对于大部分跨境电商来说，尤其是大量的无品牌溢价和无过多产品技术能力的企业来说，日常供应链活动过程大概如下：
采购订单-国内仓储及批量发货操作-国际运输-国外仓储-配送
跨境电商企业如何实现供应链管理，一般有以下4个要点：
库存管控
对于很多用海运运输的卖家来说，时间长是个难题，如果考虑到MOQ，以及经济订货批量，库存只会放大，而不会缩小；另外就是线上电商方式销售，可能随时发生断崖式销量下跌，或者上涨，这其中原因多多，这意味着卖家SKU越多，真正稳定抗风险的SKU则越少，而库存又只会放大而不会缩小。
这样说下来，即使小批量多批次频繁补货，库存能做到90天周转一次，已经是优秀中的优秀了，而做到180天周转一次、360天周转一次的企业则是数不胜数，库存管理不能不成为首要的管理难点和要点。
物流费用
即使出口都通过海运，加上清关税金、国外派送，对于大部分低价格卖家来说，总物流费用占比销售额，低于15%则算是跨境电商中的战斗机水平了。既使如京东商城在国内的自营电商业务，物流履约费用占比销售额也有高达8%左右。
《跨境电商与国际物流：机遇、模式及运作》这本书在2015年对于国内大部分主流大卖家的调查来看，物流费用占比销售额普遍在20%~30%。
可以说物流费用的高居不下，也是跨境电商企业不能忽略的痛点和要点之一。
供方管理
对于供方管理，其实我在《从开会想到供应链交付》《再谈供应链交付》里都有提到种种乱象。现在大部分跨境电商的供应商，都是珠三角、长三角很多中小企业，这些中小企业，只是为了赚点钱生存下去，说有什么中国制造的理想，也许他们夜深人静时候，内心深处某个瞬间会泛起那么点感觉，但表面上和行为上是完全看不到。
因此质量、交付可靠性、交付速度等各方面，既不懂怎么管，也没想过现阶段该怎么能够一步步管好。
而供应商的输入，是供应链链条执行层面的第一段，没有好的输入，尤其对于库存的负面影响，那是不言而喻的。
供应商的管理，其实不仅是管理了，而是供应商的成长，也是跨境电商企业的重要痛点和要点之一。
人才&流程
最后是人才&流程，跨境电商作为新兴成长的行业，前前后后也不过这十年内的事情，高峰也不过是2015年前后开启的。
大部分跨境电商企业，不管规模大还是规模小，外表看起来很壮实，不过就是虚胖，既没有供应链人才的积累，也没有多少流程的沉淀。
甚至部分跨境电商小企业主认为全公司人员都是垃圾，只有自己最厉害，这样的企业和老板能够生存到今天也可以算是上帝的疏忽了。
不能认识到一步一个脚印的成长、量变到质变的道理，一味的追求速成，以巨婴的行为为追求目标，这对于未来的持续成长会是致命性的问题。
既使如华为、阿里巴巴这样的国内明星企业，10年前虽然不是高校优秀顶尖毕业生的优先选择，但是这些企业10年如一日的脚踏实地的重视和建设，今天他们的人才储备已经是他们立于不败之地的重要基础。
因此，人才和流程，也是跨境电商要从思想上重视的要点，而不是技术层面关注的要点或者是自娱自乐的喊口号。
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